摘要： 过去一提苹果马上想到乔布斯，苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起，“极客精神”，“打破旧世界”......全是这样的;但是当你消费的时候你怎么想？其实苹果这个品牌跟我没任何关系。到今天为止，出现同样问题的一个企业叫特斯拉。 前汽车之家创始人李想自2015年6月离开后，开始了自己的第三次创业，但他和他的神秘新项目“车和家”一直很低调，只见他在微博上常常转发关于新项目的招聘信息；去年11月，李想通过公开信透露了车和家的造车构想，即自己建厂、申请电动车生产资质。 距离李想的离职已经10个月有余，李想新项目的产品规划浮出水面，即打造两款车型来满足 90% 的城市出行需求，其中一款是小而美的 SEV，一款大而强的 SUV 还未见雏形。车和家的官网上这样描述自己的定位： 我们不是互联网造车，我们是新生代的汽车企业。 5月3日，媒体报道车和家获得8名投资人共7.8亿元增资。上周，一则关于李想分享创业经验的文章被媒体放出，来看看这位连续三次创业老兵的干货： 创业一定要找到能成 NO.1 的领域 2004年的时候，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。 做新领域的第一重要的因素不是喜欢，我可以不喜欢，但是必须在这个领域能做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。因为你去客户那里，跟客户谈，客户说因为老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，客户说什么，我们就答应什么，很被动。所以我们要找一个成为第一的领域。 当时筛选了三个领域，一个旅游，一个房地产，还有一个汽车。 1）分析自己擅长什么，能不能干成 先看的房地产，泡泡网当时有大概100多人。那时做的最好的是搜房、焦点，当时最好的房地产网站。我们去研究搜房，发现它成功的原因是各地的分站，因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，它开了分站。我看了一下，有将近1000人分布在全国，后来我们想一想，这个事做不成，因为我们总共才100多人，让我们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模，这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。 第二个看旅游，旅游当时做的最好的是携程，那时候还没有人会拿着手机App下单，那时候携程做的最多的事，是在各个机场发一张卡，拨打电话订机票酒店。访问网站也都是拿着电话，没有人直接在网站上下单。我去研究携程，当时最厉害的是呼叫中心，也是好几千人，这个事太难了，我们做这么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游这件事放弃掉了。 2）对手很差，即使是后来者也有机会 最后看了汽车，当时一看汽车太好了，简直为我们量身订作。为什么，第一，汽车是标准化的产品，你看到宝马3系，长春做网站，在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的，这跟我们做的IT产品非常相似。汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。 第二个因素，看看这个行业里的人怎么样。我当年就说这是一帮垃圾，所有的人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车网站没有，所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了，竞争对手太弱了，比IT网站的对手们弱的太多。 3）看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程 再看第三个是不是好的时机，长春网站建设，因为我们特别在意时机是不是好的，因为泡泡网错失了时机。我们发现汽车是一个特别好的时机，为什么?因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。 在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车，从生产出来第一辆开始加价，到换代退市都在加价。随便一个4S店开了以后，一年回本。今年的4S店，库存车堆的没有地方放，雅阁的优惠3万元起。 当时认为任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。 产品服务决定销量，品牌决定利润率 我觉得企业要到一定规模的时候，才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战，一个是刚才说的新商业模式，另外一个是品牌的问题，品牌特别难做。